Niektóre firmy networkowe lub ich niezależni partnerzy nierzadko sięgają po metody rekrutacji na podobnych zasadach, jak w biznesie tradycyjnym. W Internecie można znaleźć oferty pracy sformułowane w następujący sposób: „Samodzielny, odpowiedzialny, zorientowany na cel, zmotywowany, kontaktowy (…) na stanowisko managerskie; wynagrodzenie uzależnione od wyników, elastyczny czas pracy, liczne korzyści dodatkowe…”. Do kogo właściwie adresowane jest takie ogłoszenie? Jakich ludzi spodziewamy się zainteresować? Wyłącznie handlowców? Czy może osoby szukające realizacji na kierowniczym stanowisku?
MLM – miejsce realizacji potrzeb?
Gdy przyjrzymy się rozmowom niektórych liderów, usłyszymy, że sprzedają oni “ideę biznesu”, “pomysł na życie”, “wolność i niezależność” itp. Przechodząc do konkretów otwierają plan marketingowy, a w nim (w większości firm) niezmienny schemat: symulacja zarobków, a zaraz obok – wachlarz korzyści dodatkowych. Wśród nich obowiązkowo podróże i wakacje w najpiękniejszych zakątkach świata, luksusowe samochody, plany emerytalne, gale dla liderów z wyróżnieniami najlepszych partnerów biznesowych, ekskluzywne kolacje z właścicielami firm, konkursy z coraz to nowszymi gadżetami do wygrania. Po prezentacji “kandydat” ma być przekonany, że ta jedna firma jest w stanie zaspokoić jego wszelkie potrzeby, od podstawowych, jak bezpieczeństwo finansowe, na samorozwoju skończywszy. I dla części osób taka wizja życia może się okazać bardzo atrakcyjna – oni z przekonaniem wejdą w ten biznes.
Dziękuję, laptopa już mam…
Sztampowa prezentacja stwarza jednak zagrożenie, że pewne elementy, które liderowi będą się wydawać atutami, okażą się tymi, które zdecydują o odrzuceniu oferty. Przykładowo dla kandydatów-zawodowych handlowców takie motywatory jak telefon, laptop, tablet czy auto służbowe będą traktowane wyłącznie jako narzędzia, które się należą, a nie nagrody do wywalczenia w MLM. Dla pewnych osób wspólne wyjazdy i wakacje w towarzystwie innych networketów mogą nie być atrakcją, ponieważ wolą spędzać swój wolny czas w gronie własnych przyjaciół spoza branży. Rodzinna atmosfera kreowana w niektórych firmach będzie się komuś wydawać nieszczera i na pokaz. Wartości prestiżowe dla kogoś mogą nie istnieć, więc zachęcanie do wypracowania sobie statusu VIP w firmie MLM nie zawsze padnie na podatny grunt. Podobnie z motywacją pozafinansową: dla jednych “uścisk dłoni prezesa” będzie wyrazem największego uznania, podczas gdy inni będą oczekiwali pochwał i rozgłosu w obecności całej firmy.
W stronę clientingu
Wiele mówi się w ostatnich latach o “dopasowywaniu oferty do indywidualnych potrzeb klientów”, czy “ofertach szytych na miarę”. Jak przełożyć ten trend na rynek networkowy, skoro lider MLM ma w ręku dokładnie ten sam zestaw korzyści dla wszystkich (jeden plan marketingowy) i nie może dowolnie modyfikować parametrów poszczególnych elementów? Odpowiedź jest prosta: lider może efektownie wyeksponować pewne cechy swojej oferty. Z pomocą powinny mu przyjść nie tylko wysoko rozwinięte umiejętności psychospołeczne, ale także dostępna wiedza o rynku, a więc o kolejnych pokoleniach potencjalnych klientów.
X, Y – nie tylko chromosomy
Obecnie na rynku spotykają się przedstawiciele trzech pokoleń: X, Y i Z. Każda z tych generacji została ukształtowana przez inne czynniki i warunki środowiskowe, co nie pozostaje bez wpływy na ich postawy wobec życia, a w sposób szczególny – wobec pracy.
Pokoleniem X nazywa się ludzi urodzonych przed rokiem ‘80 ubiegłego stulecia. Przedstawiciele tej generacji są z reguły ludźmi zaradnymi (musieli radzić sobie w czasach, gdy pułki sklepowe świeciły pustkami), cierpliwymi w oczekiwaniu na awans (nauczeni, że na sukces należy sobie zapracować). Cechują się szacunkiem do pracy jak i przełożonych (uznając ich doświadczenie i stanowisko), dlatego nie mają problemu z podporządkowaniem się. Z uporem dążą do swoich celów. Są odpowiedzialni i poważnie podchodzą do powierzonych obowiązków. Dobrze odnajdują sie w hierarchicznych strukturach i awans rozumieją jako wspinanie się po szczeblach drabiny firmowej. Słabiej radzą sobie z krytyką – z trudem ją przyjmują i jej udzielają. Praca zajmuje znaczące miejsce w życiu, są skłonni poświęcić jej życie prywatne (wyjazdy, nadgodziny). Są lojalni wobec pracodawcy, a motywują ich przede wszystkim finanse. Preferowaną drogą komunikacji jest kontakt bezpośredni, ewentualnie telefoniczny.
Następnym pokoleniem jest generacja Y – pokolenie urodzone po roku 80, pokolenie millenium (na rynku pracy od roku 2000). Są to ludzie wychowani w czasach dobrobytu i w warunkach gospodarki wolnorynkowej. Z uwagi na szeroki dostęp do edukacji, właściciele dyplomów z co najmniej jednego fakultetu. Uzyskane kwalifikacje dają im dużą pewność siebie i przekładają się na wysokie aspiracje w wyborach stanowisk pracy i ścieżek kariery. Są chętni do zajmowania samodzielnych, wyższych stanowisk, dlatego niechętnie zaczynają od praktyk, staży, czy najniższych stanowisk w firmie. Praca nie stanowi jednak dla nich sensu życia – jest niezbędnym elementem, gdyż pozwala się utrzymać, ale równie ważne jest życie prywatne. Ponadto praca powinna dodatkowo dawać satysfakcję i możliwości rozwoju, dlatego preferują samodzielne, odpowiedzialne stanowiska, na których mogą się wykazać. Dużym motywatorem jest dla nich uznanie szefa, gdyż „Ygreki” muszą mieć poczucie, że ich praca stanowi istotny wkład w większy firmowy projekt. Są słabo lojalni wobec pracodawcy, którego traktują raczej po partnersku, niż z uniżeniem i pokorą. Nie widzą potrzeby zostawania po godzinach, bez wyraźnego powodu, żeby przypodobać się szefowi. Jeśli chodzi o komunikację, wybierają zarówno dobrodziejstwa Internetu, jak i kontakt bezpośredni. W czasie wolnym nie tylko odpoczywają, ale w świadomy sposób równoważą obciążenia pracy.
Najmłodszym pokoleniem wkraczającym na rynek pracy jest generacja Z – osoby urodzone po roku 1995, zwane też „pokoleniem praktyk”. To młodzież, która ma trudności ze znalezieniem pierwszej pracy. Pierwsze kroki kierują na praktyki i wolontariaty, które nie dają gwarancji stałego zatrudnienia. W czasach pokryzysowych, gdy pracodawcy stawiają na wiedzę i doświadczenie, a mniej na kreatywność, która jest domeną młodzieży, szanse na wejście na rynek pracy maleją.
Mówiąc o pokoleniu Z nie sposób pominąć ich „naturalnego środowiska”, jakim jest nowoczesna technologia. Ono bowiem w znaczący sposób determinuje nie tylko sposób komunikacji, ale również podejście do pracy. „Zetki” są multizadaniowcami, potrafią „przełączać się” miedzy zadaniami, nie koncentrując się wyłącznie na jednym projekcie. Błyskawicznie wyszukują dane, jednak muszą uczyć się skutecznie odfiltrowywać „szumy”. Mnogość treści, obrazów i dźwięków otaczająca młodych ludzi powoduje, że często czują się zagubieni.
MLM – miejsce realizacji potrzeb!
Mając na uwadze różnorodne kompetencje, postawy, oczekiwania i wartości poszczególnych grup wiekowych, skuteczny lider MLM może stworzyć optymalny system zachęt dla każdej generacji. Świadomość istnienia znaczących różnic międzypokoleniowych pozwala zaprezentować biznes sieciowy w taki sposób, aby przedstawiciele poszczególnych generacji dostrzegli w nim korzyści dla siebie. I tak wielofunkcyjnymi gadżetami multimedialnymi raczej zachęcimy młodszego „Zetkę”, niż starszego „Iksa”, za to eventy w towarzystwie zarządu firmy mogą być gratyfikacją dla przedstawiciela pokolenia X, uznającego hierarchiczne struktury, ale już na „Ygrekach” nie zrobią wrażenia. O ile przedstawicieli młodszych pokoleń nęcą takie hasła jak „równowaga między pracą, a życiem prywatnym”, o tyle reprezentanci X mogą pozostać na nie niewzruszeni, gdyż mają we krwi poświęcanie się pracy. Podobnie z komunikacją – z „Iksem” najskuteczniej porozmawiać osobiście ale do „Zetki” można śmiało napisać sms, czy wysłać wiadomość dowolnym komunikatorem.
Przykłady można by mnożyć, należy jednak pamiętać, że powyższy podział jest umowny, więc z pewnością nie stanowi charakterystyki całej populacji Polaków. Jednak jak każda wiedza o człowieku, może być bardzo pomocna w połączeniu z rozmową i uważnym wsłuchaniem się w indywidualne potrzeby osoby, której proponujemy współpracę.
Magdalena Urbanek-Hudziak
przedstawicielka pokolenia Y, psycholog, członek klubu mówców i szkoły przywództwa Toastmasters, wspiera i kibicuje branży networkowej od 5 lat
